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Dem Zufall keinen Raum geben

„Wenn wir etwas Neues machen, dann geben wir uns dazu beispielsweise 12 Monate Zeit und in dieser Zeit tun wir alles, was in unserer Macht steht, damit es klappt. Klappt es dann dennoch nicht, was vorkommen kann, können wir sicher sein, dass es nicht am mangelnden Einsatz oder gar Halbherzigkeit lag.“ So tönte es Prof. Dr. Alter und mir unisono von der Unternehmenslenkern der Wachstums-Champions entgegen, als wir deren Erfolgsgeheimnisse eingehender analysierten.

Ein, allein schon in den Worten nachklingendes, Zaudern wie „sollten wir auch mal machen“ oder „lass es uns probieren“, kommt bei ihnen nicht vor. Zumindest nicht bei den Projekten, bei denen es um etwas geht. So wird der Spielraum fürs Improvisieren wird von vorneherein schon eingeengt.

Kommt dann so allmählich das zeitliche Ende in Blicknähe und das Projekt ist vielleicht noch meilenweit vom Erfolg entfernt, wird relativ neutral und sachlich abgewogen: Ende mit Schrecken oder Schrecken ohne Ende? Ein Argument lassen die Chefs dabei selten gelten: „Weil wir schon so viel investiert haben, wäre es verkehrt, nicht weiterzumachen“.

Innovationen sind das Überlebenselixier unserer Gesellschaft

Deutschlands Erfolg als Wirtschaftsstandort hängt vom Innovationsgrad der Produkte und Problemlösungen unserer Unternehmen ab. Allerdings gehen wir mit diesem Gut mitunter sträflich um. Wir vertrauen darauf, dass sich Innovationen aus dem Kundendialog ergeben und die dafür eingestellten Mitarbeiter schon Vernünftiges liefern werden. Und im Zweifel kommen die besten Ideen immer noch von der Unternehmensleitung. Das hat in der Vergangenheit geklappt, deshalb wird es auch zukünftig klappen – so die landläufige Einschätzung.

Doch was für das einzelne Unternehmen noch stimmen mag, stimmt über viele Unternehmen hinweg nicht mehr. Deutschland produziert zu wenig Innovationen. Andere Länder sind uns da mittlerweile voraus. Wir werden überholt.

Der stagnierende Kreislauf

Warum? Weil wir uns nicht die Zeit nehmen. Zum einen gestehen wir sie uns zu wenig zu, zum anderen organisieren wir den Prozess, wie wir zu Innovationen kommen, nicht innovativ. Und da natürlich nicht alle Ideen auf Zustimmung stoßen oder in der Umsetzung Erfolg haben werden, verzichten wir von vorneherein auf vermeintliche Misserfolge. Die wir mit dem Argument „keine Zeit wegen Tagesgeschäft“ begründen. So schließt sich der Kreis.

Die Stärke unter den Stärken

Flache Hierarchien. Geübte Abläufe. Erfahrene Mitarbeiter. Funktionierende Stellvertreter. Großes fachliches Know-how. Improvisationsvermögen. Siebter Sinn. Klare Verantwortung, mit entsprechenden Kompetenzen. Transparente Entscheidungs-prozesse. Das sind ein paar der wichtigen Kennzeichen dieser Organisation. Und als Zugabe gibt es noch die Einstellung: „Was du heute kannst besorgen, das verschiebe nicht auf morgen.“ Martin Limbecks „Dodoland“ treffen wir in diesen Unternehmen höchst selten an.

Die stillschweigende Übereinkunft lautet: „Habe ich wirklich alles getan, damit die anderen Erfolg haben können?“ Hinzukommt, dass die Mitarbeiter wissen, wie ihre Vorgesetzten denken und es am liebsten erledigt haben möchten und vor allem: wie nicht.

So lassen sich Unternehmen, die gut organisiert sind, in aller Kürze beschreiben. Wer so unterwegs ist, bringt reproduzierbare Spitzenleistungen hervor, in jeder Branche und in jedem Unternehmen. 

Damit ist jetzt Schluss

Mit der Quantensprung-Positionierung vergrößern Sie Ihren Markt, gewinnen mehr Neukunden und binden Ihre Stammkunden, ohne auch nur einen Euro für Marktforschung oder gar ein neues Produkt auszugeben: sicher, einfach und innovativ.

Denn egal, ob Sie besonders rutschfeste Fliesen für die Terrasse, ein aluminiumfreies Deo, das den ganzen Tag zuverlässig schützt, oder ein Beteiligungsmodell mit attraktiven Zinsen, bei geringem Risiko, anbieten: es gibt eine völlig neue bahnbrechende Art, wie Sie Ihr Unternehmen so inszenieren, dass Dritte nicht nur leichter auf Sie aufmerksam werden, sondern sich auch vertieft für Ihr Unternehmen interessieren.

Es muss nicht immer die Produktinnovation, die Aufstockung des Vertriebs oder des Marketingbudgets sein, manchmal, und das ist das Besondere an der Quantensprung-Positionierung, reicht es, das Vorhandene neu zusammenzusetzen. Der Vorteil: Es geht rasch und kostet deutlich weniger.

Endlich weniger BlaBla

Bei Startups und Unternehmen, die sich agilen Methoden zuwenden, erfreut sich ein neues Instrument zunehmender Beliebtheit: ROTI – Return Of Time Invested. Richtig umgesetzt, ist das eine Wunderwaffe gegen ineffektive Besprechungen.

Wie funktioniert es? Zum Ende jedes Meetings gibt es ein kurzes Feedback. 5 Finger hoch bedeuten fünf Punkte für ein „Sehr gut“. 1 Finger hoch bedeutet komplett vertane Zeit. Danach wird kurz resümiert, was falsch lief und was zukünftig besser werden soll. Beim nächsten Mal wird wieder abgefragt. So kommen eine neue Dynamik und mehr Qualität in die Meetings. Sowohl in den Inhalten, als auch in der Gesprächskultur, der Vorbereitung, der Dokumentation und der Umsetzung.

Woran Sie selbst merken, dass die Besprechungsqualität zunimmt? Achten Sie einfach auf Ihr Bauchgefühl: haben Sie „Bock“ auf das Meeting? Freuen Sie sich schon richtig darauf? Ist es ein Highlight der Woche oder des Monats oder gehört es in die Kategorie: „Ach Gott, bin froh, wenn´s rum ist und die Selbstdarsteller und Laberbacken wieder hinter ihren Schreibtischen und Bildschirmen verschwinden.“

Das Schöne an ROTI: es kostet nichts und man braucht auch keine App. Einfach ausprobieren. Tut nicht weh und geht ganz einfach.

Besser als der Durchschnitt

Wie weit vorne sollte sich ein Unternehmen daher befinden, um auf der sicheren Seite zu stehen? Klare Antwort: besser als der Durchschnitt. Idealerweise in allem, was es anstrebt und tut.

Prof. Dr. Roland Alter und ich haben bei der Analyse mittelständischer Unternehmen, die über fünf und mehr Jahre hinweg schneller wuchsen als der Schnitt der Branche, festgestellt, dass diese besondere Art der Unternehmensführung die Unternehmen auch davor bewahrte, in Krisen wie der Lehman-Krise, unter die Räder zu kommen.

Das Wichtige ist der Dreher im „Mindset“, wie es so schön heißt. Wenn ich mir es strategisch zur Aufgabe mache, mich ständig zu hinterfragen, ob etwas Durchschnitt oder überdurchschnittlich ist, entwickelt sich binnen weniger Wochen eine andere Unternehmenskultur. Nach dem Motto „Ist das über dem Durchschnitt oder kann das weg?“ wird sie offener, mutiger, angstfreier, in einem anderen, gemeinsameren Miteinander. Weil das neue Wertverständnis eint.

Wo sind Sie mit Ihrem Unternehmen momentan Durchschnitt? Und bevor Sie sich zufrieden zurücklehnen und annehmen, dass alles „paletti“ sei: vergleichen Sie sich doch mit den fünf Besten in oder außerhalb ihrer Branche. Und schon finden Sie Ansatzpunkte, sind wieder auf der besseren Seite und haben die nächsten Aufgaben vor sich.

Wir haben in unserer Analyse diese Haltung bei einem 50 Mitarbeiter großen Bauunternehmen ebenso festgestellt wie beim einem 1.000 Mitarbeiter großen Weltmarktführer. Diese Regel funktioniert. Ich gehe mittlerweile soweit, dass ich diese Regel als den „Jungbrunnen des unternehmerischen Wirkens“ bezeichne. Probieren Sie es mal aus. Zunächst alleine und dann im Team. Da sprudeln die konkreten Ansatzpunkte und die Umsetzung geht viel, viel schneller.

Woher Sie wissen sollen, was die Branche macht? Verbandstreffen. Zahlen in Unternehmensregister. Jobs. Posts. Follower. Website anschauen. Da bekommen Sie sofort ein Gespür. Und wenn Sie aktuelle Hebel suchen, dann können das beispielsweise neben Versorgungssicherheit auch Produktionssicherheit, Cash-Flow Management, Personal-Flexibilität, Kundenkommunikation, Preis- und Servicemodelle sein.

Drei Faktoren werden miteinander kombiniert

Wir haben das daher anhand der Branchendaten unserer Wirtschaftsmagneten einmal simuliert und drei Kategorien gebildet. Unternehmen, bei denen der Anteil der Energiekosten bei 2 %, 5 % und 10 % vom Umsatz liegt. 

Für die Energiekosten-Erhöhung nehmen wir zwei Szenarien: sowohl eine Verdoppelung als auch eine Verdreifachung der Kosten.

Und schließlich drei Varianten der Weitergabe dieser Preissteigerung an den Kunden: einmal, wenn es gelingt, zwei Drittel weiterzugeben, einmal bei einem Drittel und einmal, wenn es nicht möglich ist, die Preise anzuheben.

Als Basis dient der Mittelwert der Gewinne der Unternehmen im Jahr 2020 von 7,3 %.

Klar: je höher die Preiserhöhung und der Anteil der Energiekosten sind und je geringer die Chance ist, die Preise aufzuschlagen, umso stärker gehen die Gewinne in den Keller. Doch um wie viel?

So kommen wir aus der Misere raus

Was meine ich nun mit strukturelle Misere: Deutschland fällt seit Jahren im Vergleich zu anderen Ländern zurück. Da dieser Prozess seit 2014, also bereits unter der Merkel-Ära, begonnen hat, wird sich das auch unter der jetzigen Regierung nicht wesentlich ändern. Hier stecken wir in der Struktur fest. Daher kann eine Änderung nur von innen heraus kommen, von den Betroffenen selbst.

Was meine ich mit operativer Misere: Politiker, Ausnahmen ausgenommen, können nicht organisieren: weder wirtschaftlich einkaufen, noch Ressourcen effizient und richtig managen. Stattdessen machen sie laufend neue Versprechungen, die sie mit immer mehr neuen Schulden bezahlen wollen. Und das Tüpfelchen auf dem „i“: sie tragen keinerlei persönliche Verantwortung für die verheerenden Folgen ihrer Entscheidungen. Ob radikaler Atomausstieg, Mautdebakel, Vollbremsung beim Verbrennermotor, die unnötig langen und undifferenzierten Lockdowns der Coronakrise, Maskenbestellungen und Impfstoffbevorratung und brandaktuell: sehenden Auges in de Lieferstopp beim Gas, ohne einen Plan B in der Tasche zu haben. 

So kann es nicht mehr weiter gehen! Wenn wir als Standort Deutschland wieder erstarken wollen, brauchen wir drei Dinge:

 1. starke Unternehmen

 2. Politiker, die betriebswirtschaftliche und volkswirtschaftliche Zusammenhänge checken und

 3. Mitarbeiter, die als Influencer ihrer Unternehmen auftreten.

Unsere 3,4 Millionen Unternehmer und deren 34 Millionen Mitarbeiter können einiges bewirken. Doch dazu brauchen wir auch ein anderes Auftreten der Unternehmen. Wie genau? Das ist Inhalt des nächsten Beitrags.  

So werden Wildnisgebiete persönlich geschützt

Wilderness International ist eine gemeinnützige Stiftung mit dem Ziel, besonders ökologisch wertvolle und akut bedrohte Wildnisgebiete zu erhalten. Sie kauft die Wildnisgebiete rechtssicher auf und schützt sie für alle Zukunft. Der Wildnisschutz ist konkret und direkt nachvollziehbar, da Spender*innen eine personalisierte Urkunde mit den Geokoordinaten des geschützten Waldstücks erhalten.

Derzeit ist die Stiftung vor allem aktiv dabei, temperierten Regenwald an der Westküste Kanadas sowie in den artenreichsten tropischen Regenwäldern im Osten Perus zu schützen. Dafür arbeitet sie u.a. mit Unternehmen und anderen Partnern zusammen, die mit jedem verkauften Produkt ein Stück Wald schützen oder ihren CO2-Fußabdruck durch Urwaldschutz ausgleichen. Dafür wurde erst kürzlich ein eigener CO2-Rechner veröffentlicht. Außerdem veranstaltet die Stiftung unter anderem an zahlreichen Schulen in Deutschland Spendenläufe und arbeitet mit ihnen in der Umweltbildung zusammen. In Deutschland führt Wilderness International zudem lokale Projekte wie die Baumpflanzinitiative “Mein Baum – Mein Dresden” durch.

Wilderness International ist eine kleine und flexible Organisation, die darauf abzielt, ihre Mittel so effektiv wie möglich einzusetzen. Spenden, Fördermittel und ehrenamtliches Engagement stützen die Stiftungsarbeit. Die partizipative Struktur ermöglicht es, sich generationsübergreifend auszutauschen und mit immer wieder neuen Ideen zu wachsen.

Seit der Gründung 2008 konnten so bisher gemeinsam mit Schulen, Unternehmen und Privatpersonen 4,58 Millionen Quadratmeter besonders wertvoller und gefährdeter Regenwald in Kanada per Grundbucheintrag gekauft und unter Schutz gestellt werden. Die Forschungsprojekte zur CO2-Speicherung und Biodiversität Regenwälder werden von zahlreichen wissenschaftlichen Institutionen unterstützt.

Im internationalen Vergleich verliert der Wirtschaftsstandort Deutschland seit Jahren an Bedeutung. Wir werden durchgereicht: ob Innovationen, Digitalisierung, Pro-Kopf BIP oder Neugründungen, um nur vier wichtige Sektoren zu nennen. 
Da diese Rückwärtsbewegung seit 2013 zu beobachten ist und zu dieser Zeit bereits die große Koalition am Wirken war, ist nicht davon auszugehen, dass sich durch die Politik viel ändern wird.