Der Wolkenkratzer als Marktmetapher

Stellen Sie sich den Markt wie einen gigantischen Wolkenkratzer vor. Jedes Stockwerk repräsentiert einen Markt, und jede Wohnung in diesem Stockwerk stellt ein Segment dar. Die Aufgabe eines Unternehmens ist es, so viele Wohnungen wie möglich zu füllen – sprich, in so vielen Segmenten wie möglich erfolgreich zu sein.

Bose Corporation: Ein Meister der Segmentierung

Das Unternehmen, das wir als Benchmark nutzen, ist die Bose Corporation, bekannt für ihre hervorragenden Lautsprecher und Kopfhörer. Gegründet 1964 von Amar Bose, hat es sich durch innovative Technik und geschickte Marktbearbeitung einen Spitzenplatz in der Branche erarbeitet.

Bose verfolgt eine klar definierte Strategie der Marktsegmentierung. Hier einige Beispiele:

 > Lautsprecher: Unterteilt in B2B- und B2C-Märkte. B2B-Märkte umfassen Anwendungen wie Bühnenauftritte, Vorträge, Konzerte, Messen, Kinos, Kirchen, Stadien, Einzelhandel, Gastronomie, Fitnesscenter, Hotels und sogar Fortbewegungsmittel wie Autos, Busse, Flugzeuge und Schiffe. Der B2C-Bereich deckt Heimkino, Soundbars und mobile Lautsprecher ab.

 > Kopfhörer: Auch hier wird zwischen B2B- und B2C-Märkten unterschieden. B2B umfasst Anwendungen für Piloten, Astronauten, Maschinenführer und Büroangestellte. Im B2C-Bereich werden alle Konsumenten angesprochen, die ein hochwertiges Klangerlebnis suchen, inklusive Personen mit Hörproblemen.

Die Kunst der Segmentierung

Segmentierung ermöglicht es einem Unternehmen, seine Zielmärkte präzise zu definieren und spezifisch anzusprechen. Ein Beispiel aus dem Bereich der Kirchen und Gebetshäuser verdeutlicht dies: Hier werden die Märkte nach Sitzplatzkapazität und Religion unterteilt, wodurch zahlreiche Segmente entstehen, die individuell bedient werden können.

Auch in Sportstadien lässt sich dieses Prinzip anwenden, indem Fußballstadien nach Ligazugehörigkeit segmentiert werden. Dieses Prinzip kann auf nahezu jeden Markt übertragen werden, sei es nach Umsatz, Mitarbeiteranzahl, Kundenstamm oder anderen Kriterien.

Vorteile der Segmentierung

Die Segmentierung bietet zahlreiche Vorteile:

Spezialisierung: Unternehmen können ihre Produkte und Dienstleistungen exakt auf die Bedürfnisse einzelner Segmente zuschneiden.

Marktführung: Durch gezielte Ansprache kleinerer Segmente können Unternehmen in diesen Bereichen marktführend werden.

Flexibilität: Unternehmen sind weniger anfällig für Marktschwankungen, da sie auf mehreren Standbeinen stehen. 

Ein Blick auf die wirtschaftliche Lage

In den letzten Jahren hat sich die wirtschaftliche Lage in Deutschland kontinuierlich verschlechtert. Bereits seit 2014 verschlechtern sich die Rahmenbedingungen, und mit der aktuellen politischen Situation hat sich diese Entwicklung noch beschleunigt. Dies ist in verschiedenen Länderrankings deutlich sichtbar.

Der größte Teil der Politiker scheint keine tiefgehende Kenntnis darüber zu haben, wie Unternehmen funktionieren oder wie der Wertschöpfungskreislauf unserer Volkswirtschaft aussieht. Die volkswirtschafliche Bedeutung der mittelständische Unternehmen, die über 95 % der staatlichen Einnahmen generieren, wird oft übersehen oder unterschätzt.

Der Mittelstand als Rückgrat der Volkswirtschaft

Es sind die mittelständischen Unternehmen, die den Großteil der Wirtschaftsleistung erbringen und das Rückgrat der deutschen Volkswirtschaft bilden. Diese Unternehmen sind hoch innovativ und tragen eine große Verantwortung gegenüber ihren Mitarbeitern und der Region.

Doch die politische und gesellschaftliche Anerkennung dieser Unternehmen bleibt häufig aus. Der Fokus liegt meist auf den großen DAX-Unternehmen, während der Mittelstand im Schatten bleibt.

Die Herausforderung: Ein neues Mindset

Unsere Gesellschaft erlebt zugleich eine Gleichmacherei und Verweichlichung, die es anderen Ländern leicht macht, Deutschland zu überholen. Länder wie Indien und Griechenland zeigen, wie hungrig und ambitioniert sie sind, während bei uns der Antrieb fehlt. Der Wunsch nach einer 4-Tage-Woche, Work-Life-Balance und Sabbaticals sind Symptome eines Wohlstands, der uns träge gemacht hat.

Ein weiterer entscheidender Punkt ist der, dass viele Beschäftigte in mittelständischen Unternehmen nicht wissen, welchen Beitrag sie zum Wohlstand des Staates leisten. Die Bedeutung ihrer Arbeit wird nicht ausreichend kommuniziert, was wiederum zu einer geringen Identifikation mit dem Unternehmen führt. Die Begeisterung für die eigene Arbeit und den Arbeitgeber, ist bei weitem nicht mehr selbstverständlich. Es hat manchmal schon so etwas von „notwendigem Übel“.

Ein Weckruf für den Mittelstand

Wer kann das ändern? Wer bringt wieder Aufbruchstimmung ins Land? Wer fährt den Karren aus dem Dreck? Der zerstittene Haufen in der Ampelkoalition sicher nicht. 

Es gibt für mich tatsächlich nur eine Gruppe, die es richten kann. Weil sie es kann. Weil sie direkt an den Menschen dran ist. Und, weil sie zahlenmäßig relevant ist: die über 3,4 Milllionen Unternehmer in Deutschland. Die im Schnitt 10 Mitarbeiter beschäftigen. 

Doch dazu muss der Mittelstand aus dem Schatten treten und seine Bedeutung für die Volkswirtschaft klarstellen. Die Wölfe im Schafspelz müssen laut werden. Sie müssen dazu nicht demonstrieren, doch die Unternehmer dürfen sich ruhig ihrer Botschafterrolle bewusst werden. Im eigenen Unternehmen und dem dazu gehörigen Umfeld. Das reicht völlig. 

Es gilt die Mitarbeiter zu sensibilisieren, zu informieren und aufzuklären. Damit sich nach und nach immer mehr Menschen wieder über die Zusammenhänge des gesellschaftlichen Wohlstandes bewusst werden. 

Die Unternehmer als aktive und durchaus selbstbewusste, laute Botschafter können diese Aufbruchstimmung schaffen und außergewöhnliche Anstrengungen in diesen außergewöhnlichen Zeiten fordern. Wenn jeder Unternehmer einen Bruchteil seiner Arbeitszeit hierfür verwenden würde, 8 Stunden in der Woche, könnten wir in kurzer Zeit einen spürbaren Ruck erleben, der auch in den Medien Beachtung findet. Und dann rollt diese Lawine unaufhörlich weiter.

Fallbeispiel: Der Spediteur als Finanzier

Ein weitgehend unbekanntes Beispiel für paradoxes Wachsen und zugleich ein Paradebeispiel ist folgendes. Während der Finanzkrise verschoben die Kunden eines Logistikanbieters reihenweise ihre Projekte, sprich den Bau von größeren Lagerhallen.

Der eigenkapitalstarke Unternehmer analysierte die Situation und brachte es ganz einfach auf den Punkt: „Meinen Kunden fehlt das Geld, mir nicht.“ Und so sprach er bei seiner Hausbank vor, ob sie seinen handverlesenen Kunden nicht einen speziellen Kredit anbieten könnte. Zugleich bot er auch an, hierfür zu bürgen. Die Bank, ebenfalls froh, in der Krise Geschäfte zu machen, willigte ein und entwarf ein entsprechendes Angebot.

So konnte der Unternehmer doch noch einige Aufträge während der Krise realisieren und kam mit einem leichten blauen Auge davon. Seine Kunden verfügten nun, dank dieser unkonventionelle Maßnahme, über Logistikzentren und konnten sofort durchstarten als der Spuk der Krise wieder vorüber war. So hatten sie echte Wettbewerbsvorteile im Vergleich zu anderen Unternehmen, die sich natürlich auch im Umsatz und Gewinn positiv auswirkten.

Klar, dass ihm diese Kunden auch langfristig bleiben – denn diese Heldentat vergisst so schnell niemand.

Die Haltung bestimmt das Handeln

Der Unternehmer dachte auch zum Zeitpunkt der Krise unaufgeregt und logisch. Und er behielt sein Werteverständis als Unternehmer, das da lautete: Als Unternehmer ist es meine ureigenste Aufgabe die Probleme meiner Kunden zu lösen. Solange ich mein Unternehmen dadurch nicht gefährde.

Er hat also einmal mehr nur konsequent gedacht und entsprechend gehandelt. Mutig, entschlossen, unkonventionell, dem mittelfristigen Erfolg verpflichet. Was sich so einfach liest, ist tatsächlich doch eher die Ausnahme.

Persönliches Engagement als Schlüssel zum Erfolg

Eine entscheidende Erkenntnis aus dem Konzept des paradoxen Wachstums ist, dass persönliches Engagement oft der Schlüssel zum Erfolg ist. Das heißt, dass diese Wege zuerst das Gespräch zwischen Unternehmenslenkern erfordern. Auf Augenhöhe. Im Sinne von „Ich habe mir da was gedacht, wollen wir das mal ausprobieren und dann feinjustieren?“ Erfahrungsgemäß springt das Gegenüber hier immer leicht auf. Meist per Handschlag.

Wenn sich dieser Prototyp dann als Lösung bewährt, kann es später auch in Serie gehen, Und dann übernimmt es wieder der Verkauf. Doch am Anfang steht das Gespräch zwischen den Unternehmenslenkern.

Die aktuelle Lage in Deutschland

In Deutschland sehen wir einige interessante Phänomene: Rund 50 % der Mitarbeiter* sind wechselwillig, wir diskutieren die 4-Tage-Woche trotz Fachkräftemangels, und der Mittelstand, das Rückgrat unserer Wirtschaft, wird oft unterschätzt. Daher gilt es die Attraktivität und Anziehungskraft der Unternehmen zu steigern, um ganz generell die Leistungsfähigkeit und Zufriedenheit der Mitarbeiter zu verbessern. Und die Lust am und auf´s Unternehmen zu steigern. Denn hier scheint einiges im Argen zu liegen.

Der Kreislauf von Einstellung, Verhalten und Wirkung

Ein zentrales Konzept, das wir als Erstes betrachten, ist der Kreislauf von Einstellung, Verhalten und Wirkung. Dieser Kreislauf beeinflusst unser Handeln meist unbewusst. Nehmen wir zum Beispiel an, du triffst auf eine Kreuzotter. Deine Einstellung sagt dir: „Gefahr!“ Dein Verhalten: „Stehen bleiben, beobachten, zurückgehen.“ Die Wirkung: „Du bleibst unversehrt.“ Da uns dieser Mechanismus vor Schaden bewahrt hat, lernen wir daraus. Er festigt unsere Einstellung. Dieses Grundprinzip liegt allen unseren Handlungen zugrunde. 24 Stunden, 7 Tage die Woche, ob bewusst, oder unbewusst ist, oder absichtlich oder unabsichtlich, ob wir wollen oder nicht.  

Im Unternehmenskontext zeigt sich dieser Kreislauf beispielsweise, wenn ein Mitarbeiter sich ungerecht behandelt fühlt und daraufhin häufiger krank ist. Um solche negativen Auswirkungen zu vermeiden, ist es wichtig, die zugrunde liegende Einstellung des Mitarbeiters zu verstehen und zu ändern.

Da die Einstellung nicht immer offensichtlich ist, geht der Weg rückwärts: was ist das Ergebnis eines Verhaltens? Ud welche Einstellung hat wohl zu diesem Verhalten gefühlt?

Erfahrene Führungskräfte greifen diesen Zusammenhang behutsam auf, suchen das Gespräch und sensibilisieren durch vorsichtige, nicht wertende Fragestellungen, auf diese Weise die Mitarbeiter. 

Die vier Stufen des Selbstwertgefühls

Um das Verhalten von Mitarbeitern noch besser zu verstehen, lohnt es sich, das Konzept der vier Stufen des Selbstwertgefühls nach Alfred Adler zu betrachten. Je stärker das Selbstwertgefühl – immer aus der subjektiven Sicht des Betroffenen – beinträchtigt erscheint, umso stärker ist er bemüht es in irgendeiner dieser vier Stufen auszugleichen. 

 – Aufmerksamkeit: Jemand versucht ständig im Mittelpunkt stehen. Das können z.B. Krankheiten, Unpünktlichkeiten, häufige Fehler, oder auch aussergewöhnliche Hobbies sein. 

– Rechtfertigung: Fehler werden anderen oder den Umständen zugeschrieben.

– Rache/Vergeltung: Materielle oder immaterielle Schäden als Vergeltung für empfundene Ungerechtigkeiten.

– Rückzug: Kündigung oder innere Kündigung.

Führungskräfte sollten diese Stufen im Hinterkopf behalten, um beser auf die empfundene Situation der Mitarbeiter eingehen zu können. Die Lösung liegt immer in der Stärkung des Selbstwertgefühls. Dazu zählt z.B. das Vermitteln, wie wichtig der Beitrag des Mitarbeiters zum Gelingen des Ganzen ist, ebenso wie der anerkennende Schulterklopfer.  

Die Maslowsche Bedürfnispyramide

Das dritte nützliche Werkzeug ist die Maslowsche Bedürfnispyramide, mit ihren fünf Stufen: 

– Physiologische Bedürfnisse: Nahrung, Überleben. Klingt altbacken. Doch die mit Lebensmitteln gefüllten to-go Automaten hatten währnd Corona Hochkonjunktur. Und auch Obstkorb der Startups ist längst Kult geworden.

– Sicherheitsbedürfnisse: Dach über dem Kopf, Arbeitsplatzsicherheit, festes geregeltes Einkommen, klares Aufgabengebiet.

– Soziale Bedürfnisse: Zugehörigkeit, Familie, Freunde.

– Wertschätzungsbedürfnisse: Erfolg, Ansehen.

– Selbstverwirklichung: Persönliche Entfaltung.

Je besser Führungskräfte diese Bedürfnisse bei ihren Mitarbeitern bedienen, desto höher ist deren Motivation und Leistungsbereitschaft. Doch im Alltag unterschätzen wir oft diese Bedürfnisse und das rächt sich dann früher oder später. 

Der Paternoster als Symbol

Stellen Sie sich einen Paternoster-Aufzug vor. Ein Unternehmer steigt ein, später kommt der Nachfolger hinzu, beide fahren eine Zeitlang gemeinsam, dann steigt der Unternehmer aus und der Nachfolger fährt alleine weiter. Dieses Bild beschreibt idealerweise eine geglückte Unternehmensnachfolge.

Herausforderungen und Lösungen

Leider sieht die Realität oft anders aus. Ein Drittel der Unternehmen findet keinen geeigneten Nachfolger. Die Gründe dafür sind vielfältig, von finanziellen Hürden bis hin zu einem Mangel an potenziellen Nachfolgern durch den demografischen Wandel. Die Lösung liegt in einer frühzeitigen und strukturierten Herangehensweise.

Wichtige Faktoren für eine erfolgreiche Nachfolge

(1) Persönliche Chemie: Die Beziehung zwischen dem abgebenden und dem übernehmenden Unternehmer muss stimmen.

(2) Zukunftsplanung: Ein klarer Plan für die Zukunft des Unternehmens ist essentiell.

(3) Passender Kaufpreis: Der Kaufpreis sollte realistisch und nachvollziehbar sein.

Der Wert des Unternehmens

Der Wert eines Unternehmens wird häufig auf Basis der vergangenen Gewinne berechnet. Unternehmen, die in den letzten drei Jahren Verluste gemacht haben, werden voraussichtlich keine überdurchschnittlichen Gewinne erzielen. Daher ist ein Blick in die Vergangenheit entscheidend. Ein bewährtes Verfahren ist die Berechnung des Unternehmenswertes auf Basis des gemittelten Gewinns der letzten drei Jahre, des aktuellen Jahres und einer Prognose für die kommenden drei Jahre.

Businessplan: Das Herzstück der Nachfolgeregelung

Ein Businessplan ist nicht nur ein Instrument zur Rechtfertigung des Kaufpreises, sondern auch ein Mittel zur Darstellung der zukünftigen Unternehmensstrategie. Ein gut ausgearbeiteter Businessplan zeigt dem Käufer die geplanten Schritte und die erwarteten Ergebnisse, wodurch Vertrauen und Glaubwürdigkeit geschaffen werden.

Konkrete Schritte zur Vorbereitung der Nachfolge

Beginnen Sie zwei Jahre vor der geplanten Übergabe mit der Umsetzung eines detaillierten Geschäftsplans. Dieser sollte klare Ziele, Maßnahmen und deren finanzielle Auswirkungen enthalten. Ein solcher Plan wird nicht nur die Kaufpreisverhandlungen erleichtern, sondern auch den Wert Ihres Unternehmens steigern.

Den richtigen Nachfolger finden

Es gibt zwei Typen von Nachfolgern: Diejenigen, die alles neu gestalten wollen, und diejenigen, die das Unternehmen im Sinne des bisherigen Eigentümers weiterführen möchten. Ein Geschäftsplan hilft Ihnen, die passende Person zu finden, die das Lebenswerk fortsetzt.

Es geht darum, wie Unternehmen ihre Organisation gestalten, um effizienter und flexibler zu werden. Denn die Art und Weise, wie ein Unternehmen organisiert ist, beeinflusst maßgeblich seine Fähigkeit, auf Marktveränderungen zu reagieren und erfolgreich zu wachsen.

Das Unternehmen im Unternehmen

Dazu starten wir mit einem Rückblick auf die fraktale Organisation, die in den 90er Jahren kurzzeitig Aufsehen erregte. Diese Form der Organisation basiert auf dem Prinzip der Eigenverantwortung und Effizienz. Denn jeder Mitarbeiter, jedes Team soll so denken und handeln wie das Unternehmen. Das Kleine spiegelt sich im Großen und umgekert wider. Wir kennen das Prinzip aus der Natur. So wiederholt sich sogar im Ahornblatt die Struktur des Baumes, mit seinen Verästelungen. 

Doch das Prinzip dieser Organisation, hatte einen Schulungsbedarf, erforderte eine hoh Synchronisation bei den Zulieferern. Beides verhinderte den Durchbruch dieser Organisation. Es blieb beim „One Hit Wonder“.  

Ein anderer Weg

Ein Unternehmen, das erfolgreich einen anderen Weg eingeschlagen hat, ist unser Best Practice Beispiel aus der IT-Software-Branche. Mit einer innovativen Philosophie und einem flexiblen Werteverständnis hat es eine einzigartige Wachstumsorganisation entwickelt, die auf den individuellen Vorlieben und Stärken der Mitarbeiter basiert.

Der Geschäftsführer dieses Unternehmens hat erkannt, dass die Lebenszykluskurve eines Produkts dem Verhalten der Mitarbeiter ähnelt und entsprechend die Organisation angepasst. Anstatt starre Hierarchien zu fördern, hat er eine flexible Struktur geschaffen, die es den Mitarbeitern ermöglicht, je nach Interesse und Fähigkeiten zwischen verschiedenen „Schiffen“ zu wählen: dem Dampfer, dem Ruderboot und dem Floss.

Das Floss-Modell ermöglicht es einem kleinen Team, neue Produkte und Dienstleistungen zu entwickeln und am Markt zu testen, ohne die laufenden Abläufe zu stören. Wenn das Floss erfolgreich ist, wechselt das Team zum Ruderboot, mit ein paar mehr Mitarbeitern, rasches, weiteres Wachstum zu ermöglichen. Wenn der Weg in den Markt einigermaßen erschlossen ist, wird aus  Ruderboot ein eigenständiger Dampfer, mit einer komplett eigenen Infrastruktur hat.

Die Vorteile dieses Modells liegen auf der Hand: Es ermöglicht eine effektive Nutzung der Ressourcen, fördert die Eigenverantwortung und Kreativität der Mitarbeiter und trägt dazu bei, dass das Unternehmen agil und wettbewerbsfähig bleibt.

Für Unternehmen, die über eine gewisse Mindestgröße verfügen, bietet das Floss-Modell eine innovative Möglichkeit, Wachstum zu fördern und sich einen strategischen Wettbewerbsvorteil zu sichern. Indem sie die individuellen Vorlieben und Stärken ihrer Mitarbeiter berücksichtigen und eine flexible Organisationsstruktur schaffen, können Unternehmen besser auf die sich wandelnden Anforderungen des Marktes reagieren und langfristigen Erfolg sichern. Denn die Mitarbeiter können entscheiden, auf welchem Gefährt sie mitfahren möchten. 

Die Krise der 90-er

In den späten 80er Jahren war die deutsche Wirtschaft durch den Aufschwung der japanischen Exportindustrie stark betroffen. Besonders die Automobilbranche litt, da japanische Autos günstiger, qualitativ hochwertiger und im Design wettbewerbsfähig waren. Infolgedessen begannen Unternehmen, ihre Produktivität zu steigern, um trotz sinkender Nachfrage und Preise wettbewerbsfähig zu bleiben und Gewinne zu erzielen. Wie gelang es Unternehmen nun, den Gewinn zu steigern?

Die Gemeinkostenwertanalyse

Die Gemeinkostenwertanalyse war ein Verfahren, das in dieser Zeit auftauchte. Es mag bei einigen Hörern Unbehagen auslösen, da es oft mit Personalabbau verbunden war. Doch ursprünglich war es als Mittel zur Umverteilung gedacht. Die Idee war, Einsparungen an einer Stelle zu erzielen und sie an anderer Stelle sinnvoller einzusetzen. Ein sehr konstruktiver Ansatz, der leider oft missverstanden wurde.

1991, als Hits wie „Bacardi Feeling“ und „Winds of Change“ die Charts anführten, war ich als junge Führungskraft in einem Unternehmen tätig, das die Gemeinkostenwertanalyse durchführte. Externe Berater erhielten die Aufgabe, die Aktivitäten und Ziele jedes Mitarbeiters und jeder Abteilung zu analysieren. Anhand dieser Daten konnten nun Einsparungs- und Umverteilungsziele festgelegt.

Die Geschäftsleitung traf sich dann mit den Beratern, um zu entscheiden, wie die Ressourcen zukünftig verteilt werden sollten. Der Prozess war nicht konfliktfrei, aber letztendlich gelang es, das Einsparpotenzial von 20 % zu erreichen. 10 % davon nutzen die Geschäftsführer, um es in andere, zukunftsträchtige Bereich zu investiert und somit dort auch personell aufzustocken. So, dass die Mitarbeiter dorthin, mit ähnlichen, aber neuen Aufgaben wechseln konnten. 10 % wurden tatsächlich abgebaut. Wobei dies relativ sozial verträglich über natürliche Fluktuation und großzügige Abfindungen über die Bühne ging. 

Die Maßnahme führte zu einem erheblichen Gewinnanstieg. Einerseits durch die tatsächlichen Einsparungen, anderseits durch die neuen Umsätze aus den anderen, zukunftsträchtigen Bereichen.

So könnte auch heutzutage die Gemeinkostenwertanalyse Unternehmen dabei helfen, ihre Gewinne zu steigern. Indem sie sich Ziele setzen, um Kosten um 10 % zu senken und Ressourcen um 10% umzuverteilen, können sie ihre Effizienz steigern und Wettbewerbsvorteile erzielen.

Natürlich sollten diese Ziele an den aktuellen Zustand eines Unternehmens angepasst sein. Bei einem Unternehmen, das gerade ein Optimierungsprozess hinter sich hat, sind 10 % eher zu hoch und für einen Restrukturieurngsfall eher zu niedrig. Doch als Faustgröße funktionieren sie in 2/3 der Fälle.

Drei geschäftsführende Gesellschafter hatten die Vision, ihr Unternehmen wieder auf Wachstumskurs zu bringen. Doch sie spürten, dass etwas fehlte, um ihre Ziele zu erreichen. Hier kam der Stärken-Scan ins Spiel.

Die vier Stärken

Bei den Stärken unterscheiden wir vier verschiedene Typen: Kontrollierer, Entdecker, Verfolger und Bewahrer. Jeder dieser Typen bringt einzigartige Eigenschaften mit sich, die sich auf die Dynamik eines Teams und den Erfolg eines Unternehmens auswirken können. Ingo Zamperoni, Stefan Raab, Elon Musk und Thomas Gottschalk repräsentieren jeweils einen dieser Typen, was verdeutlicht, wie vielfältig Stärken sein können.

Die Geschäftsführer erkannten, dass ihre individuellen Stärkenkonstellationen zu einem Blockadeeffekt führten. Der eine war ein Innovator, der andere ein Kontrollierer und der Ditte ein Bewahrer. Mit diesem Mix an Stärken im Team behinderten sie sich gegenseitig und daher stagnierten das Unternehmen seit Jahren. Doch sobald sie diesen Zusammenhang erkannten, war auch die Bereitschaft zur Veränderung da.

So fanden sie einen Weg, ihre Stärken zu bündeln und sogar synergetisch voranzukommen. Die Innovationskraft eines Partners wurde mit der analytischen Herangehensweise eines anderen kombiniert, während der dritte Partner dafür sorgte, dass Veränderungen im Unternehmen leichter akzeptiert wurden.

Die Geschichte zeigt, wie wichtig es ist, die Stärken jedes Einzelnen zu erkennen und sie bewusst im Team einzusetzen. Ob in der Unternehmensführung, der Teamzusammensetzung, der Bewerberauswahl oder im Verkauf – das Wissen um Stärken kann den entscheidenden Unterschied machen. Und wird somit zum unschlagbaren und nicht kopierbaren Wettbewerbsvorteil.

Einblicke in erfolgreiche Anwendungen

Eines der bemerkenswertesten Beispiele hierzu bietet Coca-Cola. Als ein neuer CEO Mitte der 80-er Jahre das Unternehmen analysierte, kam er zu dem Schluss, dass Coca-Cola zwar im Markt für Softdrinks einen bedeutende Stellung einnahm, doch am Gesamtmarkt für Getränke, war der Marktanteil nahezu unbedeutend.

So formulierte er in der Führungsrunde die Anteil-am-Frage sinngemäß wie folgt: „Meine Damen und Herren, gemessen am Durst der Welt, liegt unser Marktanteil unter 0,8 %! Lasst ihn uns in den nächsten 10 Jahren verdoppeln!“

Plötzlich befand sich Coca-Cola im Wettbewerb zu Wasser, Milch, Säften, Kaffee, Tee, Wein, Bier etc. Nun war der Startschuss für die Entwicklung neuer Produkte, wie Coca-Cola Light, und neue Kooperationen erfolgt. Was folgte war eine jahrzehntelange Wachstumsstory.

Flyeralarm liefert ebenfalls eine Steilvorlage für die „Anteil am Frage“. Die geht in Richtung von „Was ist unser Anteil an lesbaren Botschaften für Unternehmen?“ Die Weichenstellung „lesbar“ bedeutet gedruckt und online. Und so erweiterte das Unternehmen sein ursprüngliches Angebot von Visitenkarten und Briefpapier auf weit über 100 Produkte und Lösungen, was zu einem exponentiellen Wachstum führte.

Anwendung in verschiedenen Branchen

Die „Anteil am Frage“ ist auf keine Branche beschränkt. In der Personalberatung beispielsweise geht es nicht nur darum, Mitarbeiter zu beschaffen, sondern auch darum, qualifizierte und motivierte Mitarbeiter zu halten. Dienstleister, die diese Frage stellen, entwickeln umfassendere Leistungspakete, die sie für ihre Kunden deutlich attraktiver machen.

Sixt, der bekannte Autovermieter, ist ein weiteres Beispiel. Indem das Unternehmen nicht nur Autos vermietet, sondern das gesamte Spektrum der Mobilität abdeckt, erweitert Sixt ständig seinen Aktionsradius und erzielt seit Jahren beeindruckende Ergebnisse. In Wachstum und Gewinn.

Community-Selling ist zeitlos

Tupperware-Partys waren über Jahrzehnte der Verkaufshit. Ähnlich erfolgreich verlief der Verkauf bei Thermomix. Ob Modeschauen in Paris oder Mailand, ein Tag der offenen Tür, Summits mit Hunderten von Speakern oder Kaffeefahrten, Zielgruppen-Tage in Unternehmen, Hamburger Fischmarkt. Auktionen. Der dahinterstehende Prozess, das Einkaufserlebnis zu einem emotionalen Gruppenerlebnis Gleichgesinnter zu machen, funktioniert und hat sich bestens bewährt.

Jetzt kommt eine neue Variante ins Spiel, ein neuer Absatzkanal. In China ist er bereits eine echte volkswirtschaftliche Größe, bei uns scheint er noch in ferner Zukunft zu liegen.

Live-Streaming statt Online-Shop

Ein Live-Stream ist ein Event mit viel Spaß und Begeisterung. Mit einem Gemeinschaftsgefühl wie bei einem Konzert. Dagegen ist der klassische Online-Shop eher statisch und sachlich. Die Moderation des Events übernimmt meist eine prominente Persönlichkeit. Während des Streams werden die Produkte eingeblendet und können natürlich live gekauft werden.

Der Event selbst kann beliebig lange dauern. Erscheint er anschließend als Video auf YouTube, vergrößert das die Reichweite um ein Vielfaches.

Was bringen Live-Streams?

Das Unternehmen und seine Produkte werden anders wahrgenommen: greifbar, emotional und persönlich. Diese Faktoren helfen, das Unternehmen oder das Produkt als Marke zu etablieren. Zudem erschließt der Live-Stream-Kanal den Weg zu neuen, jüngeren Zielgruppen.   

Wird der Kanal zum bevorzugten Sender, entsteht eine neue Art der Kundenbindung. Der Kanal wird, neben der Website, zum Bindeglied. In ähnlicher Form ist das Red Bull mit seinen vielen Video- und TV-Formaten gelungen.

Live-Streams eignen sich für frühe und allgemeine Produkteinführungen ebenso wie für tiefere Verbraucherinformationen, die immer wieder unterschiedliche Themen bedienen können.

Zahlen lügen nicht

In China betrug der Online-Umsatz im Jahr 2021 weit über 2 Billionen US-Dollar. Davon wurden bereits ca. 15 % (= 300 Mrd. US-Dollar) über Live-Streaming-Events generiert. Für 2023 liegt die Prognose bereits bei ca. 25 %, also über 500 Mrd. US-Dollar. Damit wird bereits ein Viertel der Online-Umsätze in China über Live-Stream-Events erwirtschaftet.

Der gleiche Trend ist auch in den USA zu beobachten, wenngleich die Zahlen und Verhältnisse dort deutlich hinterherhinken. Dennoch: 2021 hat der Einzelhandels-Riese Walmart 30 Livestream-Events veranstaltet und im Jahr 2022 sind es beachtliche 100, also zwei pro Woche.

Wie und wo kann man Livestreamen?

Zum einen bieten viele Social Media-Plattformen das Live-Streaming bereits jetzt an, zum anderen gibt es Software-Anbieter, deren Lösungen auf die eigene Website integriert werden können. Darüber hinaus entstehen neue Plattformen, über die die Shows laufen.