Aus der Untersuchung vieler dieser Unternehmen und aus den Gesprächen mit den CEOs der Wirtschaftsmagneten lassen sich einige wertvolle Schlüsse ziehen, weshalb diese Unternehmen Krisen grundsätzlich besser meistern als andere. Denn viele dieser Unternehmen haben die Bewährungsprobe für ihre Unternehmensführung schon in der Lehmann-Krise 2008/2009 bestanden.

Grundsätzliche Unterschiede in der Unternehmensführung zeigten sich vor allem an drei Punkten: 

1: Krisenmeisterer können Ihr Produkt als Problemlösung abstrahieren

Diese Unternehmenslenker denken über das Produkt oder die Dienstleistung hinaus und bieten immer eine Problemlösung. Die Versuche der Gastronomie, mit To-Go-Lösungen das Geschäft zu retten, gehen in diese Richtung. Findige Gastronomen haben beispielsweise die Zielgruppe „Wohnmobilnutzer“ entdeckt und servieren ihre 5-Gänge-Menüs im festlich geschmückten Wohnmobil. Ein Service, der an Silvester viel Zustimmung fand.

Praktisch formuliert lautet der Unterschied: Statt „Wiener Schnitzel“ (= Produkt) sorgen wir für „kulinarisches Wohlbefinden“ (= Problemlösung). Durch dieses Umdenken wird fast automatisch auch der Ort der Leistungserbringung kritisch überdacht und, wenn nötig, radikal verändert. Statt an den herkömmlichen Tischen im Restaurant kann sich der Gast selbst bedienen oder die Speisen werden an einen Ort seiner Wahl gebracht und sogar auch serviert.

Diese Transformation beherrschen die Krisenmeisterer aus dem Effeff. Denn sie deklinieren ihre Problemlösung durch:

a) welche Formen der Anwendung gibt es?
b) für welche Branchen?
c) in welchen Regionen?
d) Online, digital, analog?

2: Sie nutzen die Landkarte der Marktsegmentierung

Das folgende Beispiel zeigt die Funktionsweise: Der Hersteller von kleinen Elektromotoren (EM) bietet nun keine Produkte mehr an, sondern eine Problemlösung, nämlich eine Antriebslösung.

Damit gelingen ihm zwei geschickte Schachzüge: Zum einen stellt sich sofort die Frage, für welche Anforderungen und in welchen Bereichen seine Antriebslösungen zur Verfügung stehen. Mit dieser Sichtweise gewinnt er zwei wichtige Perspektiven, die bisher nicht betrachtet wurden. Vereinfacht dargestellt, könnten sie lauten: Was bei Zahnbürsten funktioniert, funktioniert auch bei Küchengeräten. Was bei Markenprodukten funktioniert, funktioniert auch bei No-Name- Produkten. Was bei kleinen Stückzahlen funktioniert, funktioniert auch bei großen Stückzahlen.

Zum anderen wird der Hersteller von EMs nun auch zum Engineering-Dienstleister. Damit kann er nun im Neukunden-Geschäft über zwei Kanäle punkten und fragen: „Brauchen Sie einen bewährten EM oder können wir Sie in der frühen Entwicklungsphase mit unserem Engineering unterstützen?“

Viele Unternehmen, die so denken, arbeiten mit einer Marktsegmentierung. Diese Matrix dient ihnen als Landkarte, um sich ständig weiterzuentwickeln und zugleich in immer mehr klar definierten Märkten Fuß zu fassen. Diese kann beispielsweise wie folgt aufgebaut sein: