Vom Dampfer zum Speedboot

Agile Methoden der Organisation haben derzeit Hochkonjunktur. Sie bringen Dynamik in Unternehmen, weil sie die Routinen durchbrechen. Auf diese Weise werden die Mitarbeiter veranlasst, sich mit Fragen der eigenen Effizienz und Effektivität zu beschäftigen: führt das zum Ziel, was ich tue? Gibt es noch andere Wege? Wie geht es noch besser?

Das Prinzip der Zellteilung
Doch diesen Methoden gilt heute nicht der Blick, sondern vielmehr einem agilen Unternehmen mit 70.000 Mitarbeitern, das sich der Zellteilung verschworen hat und damit große Erfolge verzeichnet. 1984 gegründet, seinerzeit noch in Kooperation mit Liebherr, ist das Unternehmen heute Weltmarktführer für Produkte, die im Einzelhandel als weiße Ware bezeichnet werden: Haushaltsgroßgeräte wie Waschmaschinen und Staubsauger.

GoreTex und 3M waren in den 80-er Jahren Aushängeschilder für Zellteilung und Wachstum: damals schon konnte sich jedes Team mit seiner Produktidee am Markt versuchen, sofern es den internen „Go“-Prozess bestanden hatte. Lag es nach 12 Monaten im Zielkorridor, blieb das Produkt im Handel, andernfalls wurde es vom Markt genommen.

Dieses Prinzip hat das eingangs erwähnte, agile Unternehmen perfektioniert. Nach innen und nach außen. Er besteht aus über viertausend Microunternehmen, die sich täglich am Markt beweisen müssen. Hat beispielsweise eines dieser kleinen Unternehmen den Markt der jungen Städter im oberen Preissegment für sich entdeckt, so muss es zunächst seine betriebswirtschaftlichen Ziele mit Zahlen dokumentieren. Bei einem „Go“ für dieses Projekt zieht es dann Mitarbeiter aus anderen Bereichen, die bislang einen weniger rentablen Ansatz verfolgten, ab, holt sich am Markt eventuell noch weitere hinzu und legt los. Wie ein Start-up.

Das kleine Unternehmen benötigt zusätzlich einige strukturelle Dienstleistungen: Buchhaltung, Personalwesen und Werbung. Dabei ist es frei, ob es auf entsprechend marktorientierte Units im eigenen Unternehmen zurückgreift oder sich die Leistungen am freien Markt zukauft. Auf diese Weise wird der gesamte Verwaltungsapparat gezwungen, marktorientiert zu denken. Abteilungen, die üblicherweise zur Bürokratie neigen, haben in dieser Unternehmenswelt keine Überlebenschance. Sie entstehen erst gar nicht, da sie nicht nachweisen können, dass sie Gewinn erzielen. Den sogenannten „Wasserkopf“, der vor allem in guten konjunkturellen Phasen aufgebaut wird, gibt es dort nicht.

Die Koordination dieser 4.000 Einheiten funktioniert digital, über Plattformen. Hier können sich die Teams, die inhaltlich ähnlich am Markt agieren, austauschen, voneinander lernen und sich gegenseitig antreiben; eigenverantwortlich und selbststeuernd.

Kontroll- und Koordinationsaufgaben über die Bereiche hinweg, das klassische Aufgabengebiet der mittleren Führungsebene, werden durch dieses Organisationsmodell auf ein Minimum reduziert.

Was lässt sich aus diesem Beispiel mitnehmen?
Das Unternehmen hat das Prinzip des „Unternehmens im Unternehmen“ sehr konsequent umgesetzt. Die ganze Struktur zwingt Mitarbeiter unternehmerisch zu denken und zu handeln. Dabei stellt die Unternehmenskultur die Weichen so klar, dass sich in diesem Unternehmen nur ein bestimmter Mitarbeitertypus wohlfühlt. Genau der Typ, den dieses Unternehmen benötigt, um im Markt mit seinen 3 bis 15 Mitarbeiter großen Einheiten schnell und zielstrebig voranzukommen.

Nun wollen Sie sicher noch wissen, was das für ein Unternehmen ist. Es ist die Haier Smart Home Co., Ltd., ein chinesisches Industrieunternehmen.